Vystudovaná psycholožka Erika Vorlová je jednou z nejvýraznějších žen českého plynárenství. Jako Chief Services Officer a členka vedení největšího tuzemského distributora plynu GasNet řídí společnost v oblasti podpůrných služeb, kam mimo jiné patří i oblast ESG a lidských zdrojů. V rozhovoru pro e15 vysvětluje, jak se může stát otázka rovnosti pohlaví jedním z hlavních témat v převážně mužské firmě a v čem je digitalizace dobrá pro komunikaci se zaměstnanci.
Práce v plynárenství je historicky mužskou doménou. Český průměr v tomto oboru je 18 procent žen, v případě GasNetu jde ale o 26 procent. V čem může být jejich větší zapojení přínosem?
Pro GasNet je to téma firemní i celospolečenské. Ve chvíli, kdy jsme se diverzitou začali více zabývat, jsme zjistili, kolik problémů v této oblasti české firmy stále mají. Podle údajů Českého statistického úřadu je neočištěný rozdíl ve mzdách 17,7 procenta v neprospěch žen, ve srovnání EU jde o osmý největší rozdíl. Současně tu stále existuje přesvědčení, že technické obory nejsou pro ženy. Přitom průzkumy ukazují, že smíšené týmy dosahují lepších výsledků a že mezi genderovou diverzitou vrcholového vedení a výkonem společnosti je významná korelace.
V oblasti ESG si necháváte zpracovat různá hodnocení. Jedním z nich je rating GRESB, který se zaměřuje na infrastrukturní firmy. V roce 2020 jste v něm v kategorii diverzity a zaměstnanců dostali jen 31,5 bodu ze 100 možných, o rok později už plný počet. V čem spočívala ta změna ve firemní politice?
Byla to pro nás tvrdá facka. Mysleli jsme, že s diverzitou umíme pracovat dobře. Považovali jsme se za otevřenou a diskutující firmu. A už v té době jsme měli například speciální programy pro naše zaměstnankyně, aby se u nás v plynárenské firmě – tedy v převážně mužském oboru – cítily dobře. Tento rating nám ale nastavil zrcadlo v tom, že pouhé zavádění workshopů nebo mentoringových programů nestačí.
Co konkrétně vám tedy nakonec v hodnocení pomohlo?
Pochopili jsme, že musíme diverzitu měřit a více se dívat na tvrdá data. Nejde jen o to mít programy podporující diverzitu, musíte vědět, jaký je jejich dopad. Dnes už tomu špatnému hodnocení rozumím.
Jednou z vašich strategií, jak zlepšovat firemní kulturu, je dotazování zaměstnanců prostřednictvím chatbota Arnolda. Jak se vám tento digitální nástroj v praxi osvědčil?
Doporučila bych ho všem. Během covidu jsme se snažili dělat průběžná šetření, jak se našim zaměstnancům daří, pomocí klasických dotazníků, ale nikoho to nebavilo. Buď jsme měli málo odpovědí, nebo nám vycházelo, že jsou všichni se vším spokojení. Což není možné. A tak jsme hledali jiný nástroj. Chatbot je skvělý v tom, že ta šetření můžeme dávkovat po tématech, nastavit si vlastní otázky i styl jazyka tak, aby tomu naši lidé opravdu rozuměli. Zaměstnanci odpovědí přímo z mobilu. Dozvídáme se tak zajímavé údaje o tom, co se děje ve firmě.
Můžete uvést příklad?
Velké ponaučení pro nás přišlo v oblasti genderové nerovnosti. Když jsme se našich žen v GasNetu ptali, co jim chybí, byla to třeba možnost osobního rozvoje. To jsme zpočátku nechápali, protože programů měl GasNet hodně. Museli jsme se tomu tématu začít věnovat víc, abychom zjistili, že o těch možnostech ženy buď nevědí, nebo že jim v účasti na školení brání to, že pak svoji práci musejí dodělat jindy. Což je pro ně s dalšími závazky nereálné. Takže všechno je to o zpětné vazbě a o nastavování ideální struktury pro danou firmu.
Zaznamenali jste také nějaké podněty týkající se diskriminace?
Bohužel ano, s nějakou formou diskriminačního chování ze strany kolegů se u nás setkalo kolem 20 procent žen. Takové zjištění pro nás bylo velmi zraňující. Když jsme se snažili na ten problém podívat hlouběji, zjistili jsme, že jde hlavně o nevhodné poznámky. Ty se mohou zdát nevinné, ale pro některé ženy mohou být bolestivé.
O jaké poznámky šlo nejčastěji?
Některé naše těhotné zaměstnankyně se setkaly s tím, že je kolegové vyřazovali z nových projektů. A nešlo o to, že by se jich účastnit nesměly. Spíš někde zaslechly, že je zbytečné, aby na schůzky chodily, protože v době realizace projektu už budou na mateřské. Nebo že nemá smysl kolegyním s malými dětmi nabízet práci, protože na to nebudou mít čas. Nechme tohle rozhodnutí na ženách, ony moc dobře vědí, jakou mají kapacitu. A i před odchodem na mateřskou přispívají svými nápady, chtějí být aktivní.
Jaké mohou mít takové poznámky vliv na další zapojení žen do chodu firmy?
Mohou mít pocit, že už se s nimi po rodičovské nepočítá. Pokud se přesto do práce vrátí, mohou narazit na další problémy. Například na nedostatečnou časovou flexibilitu nebo na neexistující valorizaci mzdy. Za dobu jejich absence, což může být i několik let, se totiž pravděpodobně odměny ve firmě zvednou. A ti rodiče, kteří se vracejí zpět, dostanou původní mzdu, která může být v porovnání s ostatními mnohem nižší. Proto jsme loni valorizaci zavedli. Konkrétnímu zaměstnanci vracejícímu se do GasNetu původní mzdu přepočítáme na takzvaný pravděpodobný výdělek, který zahrnuje veškerá průměrná navýšení mzdy za dobu rodičovské dovolené.
(…)
Autorkou rozhovoru je Karolína Blažková
