Článek vznikl pro časopis Profi HR.
text: Bára Štanglová foto: Iva Pohlová
VŽDY EXISTUJE SKUPINA LIDÍ, KTEŘÍ JSOU PRO DIVERZITU VELMI ZAPÁLENÍ, A PAK JE TU VELKÁ SKUPINA TĚCH, CO SI MYSLÍ, ŽE TO NENÍ JEJICH TÉMA. JSOU PŘESVĚDČENÍ, ŽE INKLUZIVNÍ JSOU A NEPOVAŽUJÍ TO TEDY ZA PROBLÉM. A PRÁVĚ TY MUSÍTE OSLOVIT, COŽ VYŽADUJE ZNAČNÉ ÚSILÍ, ŘÍKÁ SILKE MUENSTER, ŘEDITELKA PRO DIVERZITU VE SPOLEČNOSTI PHILIP MORRIS INTERNATIONAL.
Za co jste jako ředitelka pro diverzitu ve společnosti Philip Morris International (PMI) zodpovědná? Čemu se ve své práci věnujete?
Jsem zodpovědná za stanovení strategie v oblasti inkluze, diverzity a tedy i wellbeingu všech zaměstnanců. Tato témata jsou velmi úzce propojena. Stanovujeme strategie; jde především o to, dohodnout se na nich s vedením. Jsem v trochu zvláštní pozici, protože jsem přímo podřízená generálnímu řediteli, nejsem součástí HR. Témata inkluze, diverzity a wellbeing jsou hodně o interní komunikaci, takže také pořádáme akce a rozesíláme informace všem zaměstnancům. Jsme zodpovědní za vhodná školení a domlouváme s P&C (People & Culture, naším HR oddělením) zásady a postupy, které je třeba zavést. Také se staráme o vnější propagaci. Protože víme, že abychom přilákali různorodé zaměstnance, musíme jim dát vědět, že PMI je pro ně to pravé místo.
ROSTE POPTÁVKA PO INKLUZIVNĚJŠÍCH KULTURÁCH, KTERÉ DĚLAJÍ NĚCO PRO NEDOSTATEČNĚ ZASTOUPENÉ SKUPINY. 26 červen 2023
Musí to být velmi obtížné, protože PMI působí na mnoha různých trzích s různými kulturami.
Je zajímavé, že než jsem se stala ředitelkou pro diverzitu, většinu své kariéry jsem strávila analýzami trhu. Takže jsem hodně cestovala po světě a mluvila s lidmi o tom, co je pro ně důležité,
na čem jim záleží a jaké jsou jejich hodnoty. A zajímavé je, že v každé zemi, kterou jsem navštívila, jsou lidé přesvědčeni, že jejich země je velice odlišná od všech ostatních. Ale co se týče základů, jsme si velmi podobní. A to platí také pro diverzitu a inkluzi. Myslím, že roste poptávka
po inkluzivnějších kulturách, které dělají něco pro nedostatečně zastoupené skupiny. Bylo to zejména u mladších generací, ale po covidu to plati úplně všude, což je fascinující. Minulý rok jsme cestovali do Indonésie a na Filipíny a diskutovali se ženami o jejich skutečných problémech a po- třebách. Na každém trhu existují jiné regulace atd., takže vždy existují určité specifické potřeby. Nedávno jsme měli stejné sezení s ženami z Česka a hodně z toho se prolíná. Je to povzbuzující i odrazující zároveň, ale vždy je velmi fascinující to vidět.
Jak těžké je z vašeho pohledu změnit strategii ve velkých korporacích, kde už je nastavený nějaký řád? Jak přivést nějakou změnu?
Vždy začínejte s daty. Když jsem se dostala do role ředitelky pro diverzitu, provedli jsme analýzu a na základě dat jsme mohli skutečně říci, kde jsou naše problémy a jak je můžeme zlepšit. Tento druh dat potřebujete pro každou změnu strategie. Jedním z mých pevných přesvědčení je, že potřebujete pro inkluzi a diverzitu samostatné oddělení stejně jako třeba pro marketing, který také musí ukázat a vysvětlit problém a na základě dat dokázat, že navržený postup přivede nové zákazníky.
A myslím, že totéž musíte udělat s inkluzí a diverzitou. Potřebujete mít data, která vám řeknou, jaké aktivity máte skutečně dělat, abyste problém vyřešili. Musíte porozumět problému, potřebujete řešení a musíte sledovat, že to, co jste udělali, bylo skutečně přínosné.
Je to tedy hodně o komunikaci…
Výzva i pro ostatní manažery pro diverzitu je vždy stejná: musite oslovit každého. Aby se změnila firemní kultura, každý musí být její součástí. A vytvoření inkluzivního prostředí je opravdu odpovědnost každého. Vždy existuje skupina lidí, kteří jsou velmi nadšení pro diverzitu, a pak je tu velká skupina lidí, kteří si myslí, že to není jejich téma, že oni přece inkluzivní jsou a nevidí tedy žádný problém. Musíte se dostat právě k těmto lidem, což vyžaduje značné úsilí. Musíte používat všechny možné prostředky, jako jsou e-maily, interní síť, globální webcasty a konference. Mám také speciální sérii podcastů, kde o těchto tématech mluvím. Potřebujete tedy mnoho komunikačních kanálů, abyste se ujistili, že skutečně oslovíte všechny cílové skupiny.
Jak byste popsala firemní kulturu společnosti PMI?
Máme velké ambice, což určitě není překvapující. Jsme společnost s rozsáhlou sítí lidí, o které pečujeme. V minulosti se často používal termín „rodina PMI“. Ale myslím, že korporace by v dnešní době měly mít jiného ducha. Základem naší kultury je orientace na úspěch, péče a silná sebedůvěra.
A inkluze a diverzita?
Přesně tak. Kvůli naší přeměně směrem k budoucnosti bez kouře potřebujeme najmout spoustu odborníků, které jsme ve společnosti původně neměli. Naše podnikání od základů měníme, stojí dnes na vědě a nových technologiích. Potřebujeme tedy externí odborné znalosti a inkluzivní kulturu, abychom zajistili, že tito lidé budou dobře integrováni. A že mohou mluvit, být vyslyšeni a přinášet nové nápady. Protože pokud nemáte inkluzivní kulturu, riskujete, že tito lidé se po nástupu do firmy uzavřou do sebe. My ale, jak všichni víme, potřebujeme neustále inovovat a přinášet na trh nové alternativy pro ty, kteří by jinak pokračovali v kouření cigaret. Naše odvětví, které jde kupředu opravdu závratnou rychlostí, spoléhá na rozmanitou a inkluzivní kulturu a pro nás je tudíž I&D nezbytností. Každý v naší společnosti to chápe a to nám pomáhá vytvořit směr a posouvat se dál.
Můžete se s námi podělit o některé kroky, které PMI v této oblasti podniká a na které jste hrdí?
Například v loňském roce jsme dosáhli cíle, který jsme si stanovili již dávno: 40% zastoupení žen v manažerských pozicích. A nyní máme nový cíl, chceme 35 % žen na vedoucích pozicích. Říkáme tomu aspirační cíle. I jednotliví manažeři mají své individuální cíle. Pokud se podíváme například na IT sektor, kde bývá zastoupení žen většinou nízké, pokud si jasně stanovíte cíl (například zvýšit zastoupení žen z 18% na 19%) a pokud vezmete v potaz realitu; kolik žen odchází a kolik jich přichází, výsledkem je počet žen, které se musí přijmout. Cíl je tedy velice individuálně zaměřen, a pokud je tento cíl i dobře komunikován, všichni si jsou vědomi postupu, kterým ho docílit. Všichni víme, že pokud jste rozmanitou společností, aniž byste byli inkluzivní, moc to nepomůže. Abyste mohli využít výhod diverzity, skutečně potřebujete inkluzi. Ale když jsem tuto agendu převzala, neexistoval žádný globální standard, žádný způsob, jak inkluzi měřit.
Teď už ho máte?
Teď už ho máme. Protože jak někdo může změřit, zda dosáhl pokroku v něčem tak důležitém, jako je inkluze, když neví, jak to měřit? Za účelem vyřešení tohoto nedostatku jsme dělali jednoletý výzkum s IMD Business School v Lausanne o tom, jak definovat inkluzi a také jak ji měřit. A přišli jsme s měřením, které se nazývá „The Inclusion Net Promoter Score“. Začali jsme s tím loni a letos toto šetření opakujeme dokonce dvakrát. Měříme, jak inkluzivní je naše kultura, což je součástí cílů vrcholového managementu. Máme jasně definované cíle a nyní se musíme postarat o to, aby se tomu naše kultura přizpůsobila.
Mnoho společností má problémy s loajalitou zaměstnanců. Jak může diverzita a inkluze pomoci společnosti vybudovat loajálnější za městnance?
Naším interním tématem pro inkluzi a diverzitu je cítit radost ze sounáležitosti a je jasné, že zaměstnanci, kteří to tak vnímají, mají mnohem silnější pouto se společností než ostatní.
Je také zřejmé, že pokud členové nedostatečně zastoupených skupin, jako jsou ženy, nebo lidé se zdravotním postižením, mají pocit, že kultura není dostatečně inkluzivní, budou odcházet (zejména ti mladší). Takže jsme na 100 % přesvědčeni, že inkluze a diverzita je něco, co nám pomáhá. Máme ve skutečnosti velmi nízkou míru odchodů zaměstnanců, a i to nám pomáhá přesvědčit lidi, aby chtěli pracovat pro PMI. Také pevně věříme, že nám pomohlo vytvoření tzv. employee resource groups, na něž máme velmi pozitivní ohlasy.
Během Equal Pay Day, u jehož příležitosti vznikl tento rozhovor, mluvíme o ženách a mužích, ale to není jediný problém diverzity. Domníváte se, že toto chápání je zastaralé? Že dnes je tématem pro inkluzi a diverzitu spíš možná age management? Například zajistit, aby se zaměstnanci nad 50 let cítili sebevědomě? Protože to je nové téma.
Určitě, inkluze a diverzita je rozhodně netýká jen pohlaví. Máme tu výhodu, že dokážeme inkluzi měřit, a to i u různých nedostatečně zastoupených skupin. Ptáme se lidí, kterou ze skupin vnímají jako tu nejméně zastoupenou (např. ženy či zástupci LGBT+ komunity). Nejnižší skóre inkluze je ale stále u žen. Naše employee resource groups jsou pro každého, ale když se podívám na to, kdo se cítí nejméně zastoupen, jsou to stále ženy, které se tak cítí kvůli svému pohlaví. Takže to znamená, že toto genderové téma bude stále pro naši agendu stěžejní.
Nemyslíte si, že to, jestli jste muž nebo žena, je vidět, ale pokud jste z komunity LGBT+, je na vás, jestli řeknete, že jste její součástí?
Ano, rozhodně. Ale stejným způsobem jsme se zeptali na rasu a etnickou příslušnost, což je obvykle také viditelné, a i tito lidé se cítili více začlenění než ženy. Kouzlem našeho měření je, že můžeme do hloubky sledovat skutečný stav a míru začlenění. Nemáme mnoho aktivit v USA, ale kdyby ano, jsem přesvědčená, že budeme více řešit otázku rasy a etnicity. To je tématem např. na trzích v Africe; v Asii je zase aktuální – dokonce více než gender – téma LGBT+ komunity.
Hledáte tedy vždy cílená řešení?
Přesně tak, velmi cílená řešení, nepostupujeme v každém případě stejně. Výhodou je, že se např. v Africe můžeme soustředit na otázku rasy a etnicity, nebo v Asii na téma LGBT+, a že nemusíme hledat univerzální řešení pro všechny.
Kam se chce PMI dále ubírat v inkluzi a diverzitě? Máte nějaká měřítka?
Naše cíle jsou jasně definované. O jednom z nich jsem se již zmínila, to je těch 35 % žen ve vedoucích pozicích. Dalším cílem je zvýšit zastou- pení naších asijských kolegů ve vedoucích pozicích na důležitých trzích v Asii. Je jich stále málo, což je způsobeno í tím, že bývají na schůzkách tišší, což jim stěžuje ukázat své schopnosti. Do roku 2025 chceme, aby 80 % našich trhů mělo 60% místní zastoupení v manažerských týmech. Chceme zajistit, abychom na každém trhu měli více než 50% místní zastoupení a místní manažerské týmy byly těmi, které mohou následně získat vedoucí role ve společnosti. Pokud jde o inkluzi, jsme bohužel jediní, kdo měří INPS (inclusion net promotor score). Výzkum, který jsme provedli, se nazývá Inclusive Future. Na PMI.com je přístupný pro každého. Aktivně se snažíme povzbudit ostatní společnosti, aby měřily inkluzi stejným způsobem, abychom mohli sdílet data a srovnávat je, protože jak dobrý je ve skutečnosti dobrý, když měří pouze jeden? Je to trochu obtížné, ale byli bychom opravdu rádi, kdyby tento nástroj využívaly i další společnosti.
V České republice jste významným partnerem konference Equal Pay Day. Jak důležité jsou podle vás tyto akce a události pro lidi, pro změnu a téma?
Být toho součástí a mít možnost výměny názorů je pro nás velmi důležité. I když jsme v tématu rovného odměňování docela dobří, stále je před námi hodně práce. Myslím si, že pro ženy i muže, kteří navštívili konferenci, je velmi důležité vidět spojence a budovat vztahy a kontakty s ostatními. Sama jsem to zažila, je nesmírně cenné, když máte někoho, komu můžete zavolat a říct: „Proboha, ve své společností běžím proti zdi. Jak se ti povedlo to překonat?“ Posiluje to morálku, protože to, že mnoho lidí sdílí stejnou vášeň, vám dodá energii a vzhledem k tomu, jak obtížná a frustrující může někdy práce oblasti inkluze a diverzity být, myslím, že to je velmi důležité.
Bude inkluze a diverzita nikdy nekončícím tématem?
Je to běh na dlouhou trať, která nikdy nekončí. Jsem si docela jistá, že dnes existuje mnoho různých oblastí, o kterých je třeba přemýšlet. V anglosaských zemích je v dnešní době velkým tématem neurodiverzita. Stále více lidí je diagnostikováno s ADHD nebo s dyslexií. To bude v budoucnu velké téma. Vše je postaveno na tom, jak funguje lidský mozek, Miluje zkratkovitá řešení, jedním z nich je předpojatost. V mnohých ohledech toto zkratkovité chápání ulehčuje lidem život, původně to byla nutnost pro přežití. V tomto ohledu se tak nelze na nikoho zlobit, budeme muset pokračovat ve vysvětlování, že předpojatost je přizozená. Protože hlavním problémem není být předpojatý, ale neuvědomovat si to. Domnívám se, že právě předpojatost nás bude ovlivňovat vždy a je jen na nás, jakým způsobem se s tím vyrovnáme.
